“忙，太忙；累，真累！”每每和一些中小企業(yè)的老板聚會(huì)，總是聽到這樣的抱怨。確實(shí)，中國的中小企業(yè)老板們是太累了，這真實(shí)地反映了當(dāng)前許多很多中小企業(yè)老板的生活。
　　當(dāng)前中小企業(yè)面臨的殘酷的事實(shí)：競爭激烈，市場難做。在區(qū)域市場，競爭趨于白熱化。從市場表面的廣告戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)、*戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、通路戰(zhàn)到隱蔽的經(jīng)銷商資源爭奪戰(zhàn)、品牌文化戰(zhàn)以及形形色色見不得人的打擊競爭對手策略，競爭簡直就是白刃戰(zhàn)，招招見血，殘酷。大批的企業(yè)主感到今非昔比，力不從心。
　　懂市場的人都知道，所有這些難題其實(shí)都源于整個(gè)市場大環(huán)境的改變，產(chǎn)業(yè)升級不斷提速、同質(zhì)化競爭日趨加劇、經(jīng)銷商精明而理性、渠道常反客為主、消費(fèi)者成熟挑剔……這使得很多投機(jī)取巧行為成功的概率越來越低。而這一切使得數(shù)年來歷盡價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、炒作戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)等不勝枚舉之戰(zhàn)斗洗禮后的企業(yè)再一次面對市場的時(shí)候，發(fā)出了“下一個(gè)市場戰(zhàn)是什么、怎么打？”的困惑。
　　中小企業(yè)在眾多競爭對手中如何脫穎而出？中小企業(yè)如何跟大企業(yè)競爭？它們怎樣才能成為大企業(yè)？盛世六合汪英澤從事營銷、管理咨詢業(yè)多年以來，和不少的中小企業(yè)打過交道，國內(nèi)一些中小企業(yè)的年銷售一直徘徊在四、五千萬左右，讓我們強(qiáng)烈感覺到這些企業(yè)尋求突破很困難。
　　以下三家是我們zui近接觸的企業(yè)，這些企業(yè)銷售都多年徘徊在四、五千萬左右，在中小企業(yè)中具有典型性，讓我們先來看這幾個(gè)案例：
　　案例一、
　　臺(tái)州的一家液壓機(jī)械制造企業(yè)，早在1972年就成立了，企業(yè)的主營產(chǎn)品是液壓機(jī)、柱塞泵等，從行業(yè)上來說非常具有發(fā)展空間，從這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量等方面來講，優(yōu)勢也是十分明顯，甚至有部分客戶遠(yuǎn)從山東等地慕名而來。這家企業(yè)的產(chǎn)品在同行業(yè)中系列zui全、品種zui多，按理說銷售上達(dá)到二、三個(gè)億是*沒什么問題的，但實(shí)際情況卻是連續(xù)幾年都只有近四、五千萬的年銷售額，而原來實(shí)力差不多的同行卻已經(jīng)發(fā)展到三、四億的銷售了。目前企業(yè)曾經(jīng)建立了一個(gè)較大數(shù)量的銷售隊(duì)伍，老經(jīng)驗(yàn)與老利益關(guān)系基礎(chǔ)上構(gòu)成的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，雖然曾經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)輝煌，但是卻往往在新問題面前束手無策，更無法實(shí)現(xiàn)新策略的制定與執(zhí)行。
　　案例二、
　　上海的一家糖果生產(chǎn)廠家，主導(dǎo)產(chǎn)品有各類糖果近千個(gè)品種。這家企業(yè)成立于90年代初，企業(yè)是由原來的家族企業(yè)發(fā)展而來，歷史較長，沉淀也較多，管理上較多的帶有“人治”的特點(diǎn)，企業(yè)會(huì)很明顯地感覺到發(fā)展過程中的瓶頸。高峰期年銷售曾達(dá)到八、九千萬，但近六、七年來，整個(gè)國內(nèi)銷售通道產(chǎn)生了很大變化，類似于聯(lián)華、家樂福等全國性大型連鎖超市迅速崛起，但企業(yè)進(jìn)入這些超市渠道的成本非常大，而批發(fā)市場一直以來又沒有被作為一種主流渠道去開發(fā)。因此，企業(yè)面對中國商超市場的特征是*莫展，而國內(nèi)流通市場的情況也是。zui近幾年銷售開始滑落，但企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、口味上面的優(yōu)勢還是十分明顯。
　　案例三、
　　位于杭州的一家主要專業(yè)生產(chǎn)瀝青瓦、玻纖瓦等產(chǎn)品的建材企業(yè)，企業(yè)成立四年了，產(chǎn)品在行業(yè)中具有非常明顯的優(yōu)勢，部分功能超過這一領(lǐng)域世界500強(qiáng)歐文思科寧和法國圣戈班的產(chǎn)品，面對同行業(yè)其它企業(yè)的惡性價(jià)格競爭和原料價(jià)格的瘋漲，企業(yè)感覺銷售壓力特別大。從這家公司2005年的銷售來看，紹興和杭州兩個(gè)樓盤的工程銷售額就達(dá)到了700萬，可是整個(gè)公司的銷售也只有4000萬。我們覺得十分可惜！這家企業(yè)核心營銷能力缺乏，品牌管理意識(shí)淡泊，作為銷售體系的支撐體系，內(nèi)部管理方面也不成熟，對市場開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)重要性認(rèn)識(shí)不清，同時(shí)管理方法也跟不上、導(dǎo)致市場開發(fā)效率不高，而且面臨巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)。
　　很多人可能會(huì)直覺地認(rèn)為，徘徊在四、五千萬左右的企業(yè)可能自身存在一些問題。事實(shí)上，很多銷售額四、五千萬左右的企業(yè)非常有上進(jìn)心，產(chǎn)品質(zhì)量比較穩(wěn)定、技術(shù)也較好，企業(yè)文化也做得比較好，但企業(yè)的銷售就是上不去。為什么呢？
　　盛世六合汪英澤認(rèn)為，上述三家企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品*可以承載數(shù)億的銷售規(guī)模！年銷售額四、五千萬左右的企業(yè)如何突破，阻礙公司突破的zui大困難是什么？尋求突破的關(guān)鍵性的決策是什么？關(guān)鍵要做好哪幾方面的事情？具體實(shí)施過程中zui大的困難是什么？
　　年銷售額徘徊在四、五千萬左右的中小民營企業(yè)的基本狀況
　　要分析年銷售額四、五千萬左右企業(yè)銷售停滯的原因就必須了解這些企業(yè)的運(yùn)作方式。在中國，年銷售多年徘徊在四、五千萬左右的企業(yè)，盡管每家中小企業(yè)在所從事的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)競爭狀況、企業(yè)自身狀況等差異極大。但是，這些企業(yè)一般來說也都具備許多共同的特征：
　　1、銷售額在四、五千萬左右的中小型公司往往由一至兩名創(chuàng)業(yè)者或高層人員管理和控制。通俗的來說，這些企業(yè)的老板通常既做銷售又負(fù)責(zé)生產(chǎn)和技術(shù)，企業(yè)老板的主要時(shí)間基本上忙于應(yīng)付日常經(jīng)營中的問題；
　　2、企業(yè)銷售部門的人數(shù)通常都維持在30人以下，銷售組織架構(gòu)及運(yùn)營部門、人員配備一般都不太完善，銷售的運(yùn)作很多是比較原始和粗放的；
　　3、企業(yè)通過數(shù)年的經(jīng)營，雖然仍處在苦于如何將企業(yè)做大做強(qiáng)做久的發(fā)展層面，但通常來說這些企業(yè)一般具備了一定的積累；
　　4、企業(yè)經(jīng)過市場上多年的運(yùn)作，在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上已經(jīng)具備一定的基礎(chǔ)，產(chǎn)品基本上能夠具備擴(kuò)張的質(zhì)量保障和滿足特定群體的需求；
　　5、企業(yè)人員流動(dòng)現(xiàn)象很少，企業(yè)的人力資源運(yùn)作通常很封閉，企業(yè)發(fā)展很難獲得的人才。
　　除了上述情況以外，當(dāng)前相當(dāng)一部分中小企業(yè)是由家族企業(yè)發(fā)展過來，過去促使企業(yè)內(nèi)部擰成一股繩發(fā)展的親緣、血緣、朋友緣，現(xiàn)在已成了掣肘企業(yè)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、進(jìn)行法制管理、增強(qiáng)競爭力、步入可持續(xù)發(fā)展的阻礙。在這些利益矛盾的沖突中，企業(yè)幾乎所有的人員都深受其害，派別、推委等現(xiàn)象日重日多，士氣日漸低落。
　　以上三家企業(yè)雖然行業(yè)截然不同，在運(yùn)作方式上有很大區(qū)別，但進(jìn)一步分析之后，事實(shí)上，這些企業(yè)之所以很難增長，其基本的問題還是一致的。這些企業(yè)對于業(yè)績的增長在主觀上是重視的，也嘗試過各種辦法，希望能夠提升銷售，但通常很少會(huì)通過體系化營銷來提升企業(yè)的銷售。企業(yè)多年下來，銷售人員還是那么十幾個(gè)人。因此，這些企業(yè)想在銷售上尋求大的突破，結(jié)果是可想而知的。可以說觀念上的落后是根本的原因。進(jìn)一步對這些企業(yè)的銷售部門進(jìn)行診斷，比較突出的是以下的七個(gè)問題：
　　在這種錯(cuò)誤的觀念下，單純地追求銷售業(yè)績、輕體系建設(shè)的做法，使的企業(yè)運(yùn)作停滯不前，這些企業(yè)的銷售運(yùn)作上通常比較原始和粗放：
　　1、企業(yè)營銷與生產(chǎn)重重矛盾，公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下。
　　企業(yè)營銷與生產(chǎn)缺乏合理的流程契合管理，使得生產(chǎn)與營銷的矛盾擴(kuò)大，產(chǎn)銷沒有形成合力，公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，同時(shí)市場競爭環(huán)境下又需要團(tuán)隊(duì)更加努力，形成了重重矛盾。
　　2、缺乏做市場的觀念，缺乏健全的營銷職能部門，基礎(chǔ)營銷能力不健全。
　　作為銷售體系的支撐體系，缺乏系統(tǒng)的營銷知識(shí)與對營銷問題與解決方案的系統(tǒng)性的認(rèn)知。
　　3、企業(yè)缺乏系統(tǒng)渠道開發(fā)計(jì)劃和配套的營銷政策
　　企業(yè)的銷售通路開發(fā)也沒經(jīng)過計(jì)劃和深思熟慮，主要還是以全國行業(yè)訂貨會(huì)為銷售通道，或者是行業(yè)內(nèi)朋友介紹客戶或代理商。這些企業(yè)的渠道策略非常原始，整體的營銷操作也非常粗放，沒有健全的渠道職能功能，沒有系統(tǒng)的營銷政策，基礎(chǔ)營銷能力不健全。
　　4、銷售人員缺乏定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、政策培訓(xùn)
　　企業(yè)的銷售人員基本上都是非技術(shù)和非營銷出生，缺乏必要的產(chǎn)品技術(shù)知識(shí)與營銷技能，而企業(yè)也沒有對銷售人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，基本都是依靠自然成長。
　　5、銷售人員缺乏定期的考核、選拔、競爭和淘汰
　　企業(yè)沒有針對銷售人員的市場調(diào)查與市場開發(fā)能力、客戶檔案與客戶信用等級管理能力、銷售回款率與回款控制能力、銷售目標(biāo)完成情況等制定相關(guān)業(yè)績考核，很難形成優(yōu)勝劣汰的競爭氛圍，導(dǎo)致銷售人員思想的僵化。
　　6、缺少嚴(yán)謹(jǐn)和可執(zhí)行的目標(biāo)明確的年度、季度、月份市場開發(fā)和營銷計(jì)劃
　　企業(yè)沒有明確的營銷計(jì)劃，各種營銷策略、方案、措施不配套，預(yù)算不確定、人員不落實(shí)、營銷活動(dòng)無空間和時(shí)間概念。如公司原有市場廣告、公關(guān)及*活動(dòng)沒有詳細(xì)計(jì)劃，想到哪里做到哪里，沒有活動(dòng)方案和總結(jié)文本，即使失敗了也不知道失敗在哪里。
　　7、對企業(yè)營銷過程缺乏很好的監(jiān)控與反饋
　　由于缺乏以上必要的機(jī)制，公司不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)營銷活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)中發(fā)生的問題，不能在管理上作出及時(shí)反饋，不能使這些問題得以迅速解決。這將會(huì)成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重大的隱患。
　　中小企業(yè)突破的四個(gè)關(guān)鍵策略
　　盛世六合汪英澤認(rèn)為，在對于產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)中的中小企業(yè)來說，只要策略得當(dāng)，在一兩年內(nèi)迅速尋求突破，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的大幅提升是*可以的。其實(shí)只要把目光往前看，很多已走過中小企業(yè)歷程的企業(yè)例如蒙牛牛奶、雅客糖果、TCL彩電、奧克斯空調(diào)給我們上了一堂堂非常生動(dòng)的課。中小企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)快速成長呢？我們認(rèn)為，對中小企業(yè)來說關(guān)鍵是要把握好以下四點(diǎn)？
　　一、構(gòu)筑企業(yè)高質(zhì)素經(jīng)營管理平臺(tái)
　　當(dāng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)3000萬到2、3億的成長時(shí)，營業(yè)規(guī)模超過1到2億的企業(yè)就不能如此隨意運(yùn)作了，就必須首先跨越一次系統(tǒng)的管理變革，企業(yè)的管理者必須帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)從簡單的創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)企業(yè)到規(guī)范和復(fù)雜的大型艦隊(duì)的轉(zhuǎn)變。
　　盛世六合在服務(wù)這些企業(yè)時(shí)通常告訴客戶的總，這一過程zui大的困難是兩點(diǎn)：*，企業(yè)老板如何從根本上改變自己的觀念，第二，如何重新激活公司的管理人員，一旦這兩點(diǎn)實(shí)施成功，將在具體的實(shí)施過程中達(dá)到“事半功倍”的效果。對于年銷售徘徊在四、五千萬的企業(yè)來說，這些企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營理念和結(jié)構(gòu)框架已經(jīng)成為尋求突破的zui大障礙（zui大制約因素并不是資金或者人才）。這些企業(yè)要發(fā)展，首先要做的是使自己的市場拓展方式、理念和是非觀念有一個(gè)根本性的改變。
　　很多銷售額多年徘徊在四、五千萬的公司，企業(yè)的企業(yè)的老板層面可能會(huì)不斷施壓，謀求公司的發(fā)展，但在具體的企業(yè)管理層面和企業(yè)銷售部門層面，已經(jīng)習(xí)慣了原來的運(yùn)作方式，這些企業(yè)的具體運(yùn)作層面可能會(huì)認(rèn)為目前的運(yùn)作也沒有什么不妥。確實(shí)，現(xiàn)有的隊(duì)伍一方面既是必須改革的對象，另一方面又是改革所必須依賴的對象。因此盛世六合和這樣規(guī)模的企業(yè)合作的時(shí)候通常會(huì)采取比較激烈的腦力溝通工作，必須讓這些人員充分的意識(shí)到企業(yè)*可以突破性的發(fā)展，并且切實(shí)把這些人員的工作激情充分的燃燒起來。
　　中小企業(yè)成長從四、五千萬要發(fā)展到幾個(gè)億這一變革中zui困難，也是zui重要的一環(huán)，就是企業(yè)的老板或核心決策層的角色變換是否能滿足新情況的要求。當(dāng)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度較低時(shí)，企業(yè)的老板通常能夠了解業(yè)務(wù)運(yùn)作的各個(gè)細(xì)節(jié)，同時(shí)他（她）的絕大多數(shù)時(shí)間都在親自承擔(dān)企業(yè)的各個(gè)主要職能，如開發(fā)和維護(hù)重要客戶，融資，思考新產(chǎn)品的開發(fā)，招募和培訓(xùn)新人等。當(dāng)企業(yè)復(fù)雜程度上升，越來越多的決策和活動(dòng)占據(jù)了企業(yè)的老板的時(shí)間，他（她）不得不越來越多地依靠他人來履行這些主要職能。企業(yè)的老板的角色開始變換：
　　●企業(yè)的老板必須花更多時(shí)間去挑選、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和考評重要管理人才。
　　●企業(yè)的老板必須花更多時(shí)間去考慮戰(zhàn)略性問題并進(jìn)行規(guī)劃，如新產(chǎn)品在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間推出，不贏利，或贏利狀況不佳卻花費(fèi)管理層太多精力的老產(chǎn)品和市場進(jìn)行減縮。
　　●企業(yè)的老板必須花相當(dāng)一部分時(shí)間在各種公關(guān)活動(dòng)上，如與政府、投資商及其他重要關(guān)系打交道，服務(wù)于各種董事會(huì)，協(xié)會(huì)組織等。
　　其次，是對于核心決策層的改造，企業(yè)成長給企業(yè)和管理者們帶來的新機(jī)會(huì)。許多中高層管理者都有機(jī)會(huì)擴(kuò)展自身能力和權(quán)力，獲得更好的報(bào)酬。然而，創(chuàng)業(yè)時(shí)憑借血緣、親情、哥們義氣緊密團(tuán)結(jié)起來的創(chuàng)業(yè)合伙人，不是知識(shí)水平跟不上市場發(fā)展、競爭發(fā)展的步伐，或者是滿足現(xiàn)狀的惰性原因，也總有一部分人將面臨淘汰。幾乎沒有例外的是，在門檻企業(yè)上升過程中，企業(yè)不得不面對替換或設(shè)法彌補(bǔ)某些不再能滿足企業(yè)發(fā)展要求的“老人”。
　　企業(yè)的老板們幾乎一致認(rèn)為，替換一個(gè)不稱職的下屬一度是門檻企業(yè)的老板zui困難，同時(shí)也是zui英明的一種做法。這個(gè)人在組織中的職位越高，這種決定越難。但是，如果為了企業(yè)的利益，也為了下屬個(gè)人的利益，這樣做是必要的，那么，英明的企業(yè)的老板必須無情地下這個(gè)決心。
　　然而，“走人”并不是惟一的做法。實(shí)踐當(dāng)中，許多企業(yè)成功地采用了多種變通方法，如降職、培訓(xùn)、或擔(dān)任其他職務(wù)。一些企業(yè)安排這樣的員工到學(xué)校進(jìn)行正規(guī)培訓(xùn)，以提高能力。許多從外部請進(jìn)顧問和老師來協(xié)助其提高管理水平。
　　解決方式一：對有股金的股東，采取類似于四通、小天鵝、方太的方式，以回購股份或者以紅利促使原始經(jīng)營管理成員退隱二線的形式，明晰與簡化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。
　　解決方式二：在實(shí)行上述對經(jīng)營管理班子的改革前，就應(yīng)未雨綢繆，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，其中的重點(diǎn)是選用、提拔新銳人才，到能順利過渡至更高職位的崗位挑起重?fù)?dān)，熟悉、掌握其所能接替的職位的業(yè)務(wù)知識(shí)，同時(shí)，這也是個(gè)對擬選人才進(jìn)行再考察的過程。在這個(gè)過程中，不但要掌握好一個(gè)度，以避免原經(jīng)營管理班子出現(xiàn)尖銳逆反舉措；還要盡量避免采用“空降*”所帶來的不適應(yīng)。同時(shí)，一旦新的經(jīng)營管理層確定，就應(yīng)在放權(quán)與施壓間把握好一個(gè)分寸，以避免影響在崗中高層人員的實(shí)際能力、潛在能力及其心理能量的釋放與發(fā)揮。
　　二、決策層更新觀念，把企業(yè)有限資源聚焦在營銷中
　　中小企業(yè)常常有錢把幾十萬，幾百萬，幾千萬的資金投資在廠房、技術(shù)改造、生產(chǎn)設(shè)備甚至毫不相干的多元化投資項(xiàng)目上但就是在營銷上的資源投入嚴(yán)重不足。
　　或許大家都在說，現(xiàn)在的企業(yè)主已經(jīng)不缺乏營銷意識(shí)了，因?yàn)榇蠹叶荚谡f市場營銷，但是，深入其中，你便會(huì)發(fā)現(xiàn)，我國的很多中小企業(yè)由于多年的行業(yè)競爭局限，他們對營銷的認(rèn)識(shí)還很不全面與深入，因此大家都在喊營銷，但是卻由于缺乏系統(tǒng)深刻的營銷認(rèn)知而往往導(dǎo)致了營銷流于口號(hào)，行動(dòng)流于盲動(dòng)，真正的意識(shí)來自于對市場與營銷的深刻了解與認(rèn)知。因此，企業(yè)必須更加系統(tǒng)與深入地了解行業(yè)競爭環(huán)境、了解企業(yè)能力現(xiàn)狀，了解營銷管理知識(shí)，只有這樣才能從根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)各層級的營銷意識(shí)，并向企業(yè)正確導(dǎo)入營銷觀念。
　　對于絕大多數(shù)的中小企業(yè)來說，企業(yè)可以調(diào)配的資金是十分有限的，廠房需要擴(kuò)建、設(shè)備需要添置、質(zhì)量需要改進(jìn)、技術(shù)需要研發(fā)-----，其次，這些企業(yè)的老板通常既做銷售又負(fù)責(zé)生產(chǎn)和技術(shù)；這些企業(yè)一旦把極為有限的資金和老板主要的精力都投入在生產(chǎn)廠房、技術(shù)提升、裝備或者企業(yè)隊(duì)伍建設(shè)上，事實(shí)上這是一種十分錯(cuò)誤的做法。
　　對于一個(gè)年銷售額在三四千萬以上的食品或者食品制造商來說，可以說現(xiàn)有的產(chǎn)品在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)上已經(jīng)具備一定的基礎(chǔ)，既然這些產(chǎn)品如果已經(jīng)在市場中銷售一段時(shí)間，就可以說明產(chǎn)品基本上能夠具備擴(kuò)張的質(zhì)量保障和滿足特定群體的需求；*可以承載數(shù)億甚至數(shù)十億的銷售規(guī)模！在今天對于象服裝、牛奶、家電等行業(yè)中產(chǎn)品已經(jīng)高度同質(zhì)化了，要在這一方面突破是極困難的。質(zhì)量和技術(shù)固然重要，但如果沒有強(qiáng)大的銷售變現(xiàn)能力，再好的技術(shù)和產(chǎn)品也無法提升企業(yè)的銷售業(yè)績。企業(yè)要快速發(fā)展關(guān)鍵性的問題是企業(yè)的銷售力。中小企業(yè)如果忽略這一點(diǎn)，從開發(fā)zui受市場歡迎的新產(chǎn)品入手、從生產(chǎn)裝備的投入來擴(kuò)大銷售的努力入手、從內(nèi)部的管理和內(nèi)部的制度建設(shè)入手、從花大力氣導(dǎo)入管理體系入手等等尋求企業(yè)的突破，事實(shí)上是很難有所作為的。
　　年銷售額徘徊在四、五千萬左右的企業(yè)，在企業(yè)運(yùn)作過程中，必然會(huì)遇到許許多多具體問題，但核心的問題是銷售力的問題！如果忽略這一點(diǎn)，從其它方面入手很難帶來銷售的快速成長。例如有一部分企業(yè)會(huì)從內(nèi)部的管理和內(nèi)部的制度建設(shè)等方面入手，花大力氣導(dǎo)入管理體系等等以尋求企業(yè)的突破，事實(shí)上是很難有所作為的。
　　盛世六合認(rèn)為，對于上述企業(yè)來說，只要策略得當(dāng)，在一兩年內(nèi)迅速尋求突破，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的大幅提升是*可以的。其實(shí)只要把目光往前看，很多已走過中小企業(yè)歷程的企業(yè)，已經(jīng)給我們上了一堂堂非常生動(dòng)的課。中小企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性成長，關(guān)鍵是銷售的體系化運(yùn)作，如果還是停留在幾個(gè)銷售人員做銷售的層面，是無法獲得銷售突破的。那么，對中小企業(yè)來說具體要如何去做呢？
　　對于絕大多數(shù)的中小企業(yè)來說，zui缺的是什么？通常不是資金和人才，而是能不能把十分有限的資源花在“刀口”上。中小企業(yè)首先是資源運(yùn)用上有一個(gè)根本性的變化。不是把有限的資金進(jìn)一步投資廠房、投資設(shè)備、投資技術(shù)，而是把有限的資金和老板精力先保障營銷資源得到必要的投入。盛世六合營銷策劃公司就常常和客戶說不要癡迷于質(zhì)量和技術(shù)，沒有銷售支撐的質(zhì)量或者技術(shù)是負(fù)資產(chǎn)。對于這些企業(yè)來說獲得高速成長的關(guān)鍵是將公司的核心資源投入到銷售中來。
　　三、單純的追求銷售到職業(yè)化、體系化營銷的建設(shè)
　　當(dāng)前中國市場的競爭已經(jīng)不是不再是一招一式的對決，已經(jīng)步入職業(yè)化、體系化競爭的時(shí)代。中小企業(yè)要獲得持久的競爭力，必須構(gòu)筑完整營銷體系，才能筑就企業(yè)全面市場競爭能力。
　　競爭趨于白熱化。從市場表面的廣告戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)、*戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、通路戰(zhàn)到隱蔽的經(jīng)銷商資源爭奪戰(zhàn)、品牌文化戰(zhàn)以及形形色色見不得人的打擊競爭對手策略，競爭簡直就是白刃戰(zhàn)，招招見血，殘酷得很。產(chǎn)業(yè)從產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代、相互效仿，價(jià)格的不斷調(diào)整，到銷售渠道，網(wǎng)絡(luò)的激烈爭奪、對抗，再到多種多樣的、不擇手段的廣告與*，處處皆是短兵相接，血肉相搏。
　　企業(yè)正面臨以下的問題和困惑：微利時(shí)代究竟如何攢取更大的利潤？如何解決銷售費(fèi)用居高不下，銷售業(yè)績增長緩慢？如何擺脫價(jià)格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、包裝戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、*戰(zhàn)的困局？究竟做品牌還是做銷量？如何進(jìn)行品牌規(guī)劃？如何解決品牌老化問題？不做終端銷量上不上，做終端費(fèi)用越來越高，難以管理控制，有沒有更多的新方法？營銷管理系統(tǒng)混亂，銷量管理偏軟，如何打造一支能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍？如何策劃更有新意的廣告、公關(guān)、*活動(dòng)？如何花小錢實(shí)現(xiàn)zui大化的推廣？-------
　　在我們?yōu)閲鴥?nèi)的中小型企業(yè)提供咨詢顧問服務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)共通性：銷售增長是中小企業(yè)zui關(guān)心的事情，他們所采用的一切手段都是為了促進(jìn)銷售的直接增長。但是這些企業(yè)對銷售方式的運(yùn)用實(shí)在太簡單、太粗放，由于對營銷的片面認(rèn)知，很多企業(yè)雖然上上下下開展了轟轟烈烈的“營銷”活動(dòng)，但是往往只是抓住了浮于表面的一些環(huán)節(jié)，還是形成不了企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，雖說片面的看問題也看出了問題的一部分，但是解決問題卻不能只解決看到的那部分，因?yàn)槭袌龈偁庪m說有逐步性，但是向來卻又是全面性與綜合性競爭，片面的看營銷與開展?fàn)I銷活動(dòng)都是不正確的，也是不的，同時(shí)也是不利于企業(yè)建立行業(yè)相對核心優(yōu)勢建立的。
　　銷售團(tuán)隊(duì)與銷售能力往往是我國企業(yè)成功的利器，我們接觸的部分企業(yè)，曾經(jīng)都擁有一支強(qiáng)干而龐大的銷售團(tuán)隊(duì)，然而，市場環(huán)境的變化，往往讓企業(yè)感覺到銷售團(tuán)隊(duì)這張牌越來越難打，因?yàn)樵?jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在成了業(yè)績不穩(wěn)定甚至下滑的替罪羊，而且由于對區(qū)域疏于管理，曾經(jīng)的銷售英雄往往變成了企業(yè)的zui大的隱患，甚至是敵人。確實(shí)，要改變現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)營銷突圍，決不是抓幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就可以解決問題，而是需要全程、系統(tǒng)、整體的新營銷解決方案！中小企業(yè)困難在于怎樣在不同市場環(huán)境、不同競爭勢態(tài)、不同行業(yè)特性、不同企業(yè)資源條件的情況下，中小企業(yè)始終做出的決策，如果只是靠小聰明，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的方式，是解決不了問題的，這些都對中小企業(yè)提出了非常大的挑戰(zhàn)，必須建立健全的體系化的銷售管理運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)只是企業(yè)銷售力外化的結(jié)果，企業(yè)如果無法理順這中間的內(nèi)在關(guān)系，單純的追求業(yè)務(wù)而不打造企業(yè)銷售職業(yè)化的銷售管理運(yùn)作的做法是不可能從根本上突破現(xiàn)狀的。
　　四、突破性的品牌建設(shè)
　　現(xiàn)代企業(yè)的銷售，在很大程度上是確立品牌的戰(zhàn)斗。品牌能夠解決中小企業(yè)發(fā)展中的市場問題。
　　我們所熟悉的案例基本上都是通過中央電視臺(tái)廣告的巨額投入來建立起來的，同時(shí)在媒介和相關(guān)利益機(jī)構(gòu)的長期宣傳下形成了品牌是需要幾千萬大投入的印象，一說品牌往往動(dòng)輒就是幾千萬元的媒體宣傳費(fèi)用。建立強(qiáng)勢品牌越來越不容易。確實(shí)，目前品牌數(shù)量暴增，加上宣傳的方式層出不窮，從數(shù)百個(gè)有線電視頻道，直到網(wǎng)路、搭配置入性行銷的電影，甚至手機(jī)屏幕，使得廣告的信息越來越難以有效地傳達(dá)。事實(shí)上廣告*不等于品牌，中小企業(yè)*可以低成本快速創(chuàng)建品牌。（有關(guān)工業(yè)品、流通領(lǐng)域、創(chuàng)意行業(yè)的低成本品牌建設(shè)見文《中國中小企業(yè)創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌的出路和對策》）
　　在在消費(fèi)品行業(yè)中，品牌采用投放央視廣告、請明星代言等手段進(jìn)行強(qiáng)勢推廣，而諸多中小企業(yè)則以產(chǎn)品仿制、低價(jià)競爭的方式快速?zèng)_擊，掠奪市場，在這樣的情況下，實(shí)現(xiàn)高速成長非常困難。當(dāng)前相當(dāng)一部分中小企業(yè)自身產(chǎn)品質(zhì)量并不突出、技術(shù)上也不出色，企業(yè)缺乏核心技術(shù)、也沒有多少資金，這些中小企業(yè)的市場挑戰(zhàn)是十分嚴(yán)峻的。產(chǎn)品的差異性小，沒有非常明顯的產(chǎn)品優(yōu)勢，無法從產(chǎn)品上迅速獲得客戶的認(rèn)同，中小企業(yè)當(dāng)前所面臨的市場壓力是極大的。有足夠的案例可以表明成功的品牌可以為銷售注入強(qiáng)大的動(dòng)力，構(gòu)建強(qiáng)大的品牌對于中小企業(yè)來說是一個(gè)快速發(fā)展的捷徑。
　　中小企業(yè)無論在銷售規(guī)模上還是資金的投入上都相對薄弱，如果決定實(shí)施品牌策略，zui希望的就是風(fēng)險(xiǎn)小、投資少、見效快，而實(shí)施周期長，企業(yè)的士氣也會(huì)受影響。中小企業(yè)的業(yè)務(wù)沒有大企業(yè)那么復(fù)雜，在品牌實(shí)施的過程中，改變比較少，通常，只要能先把企業(yè)zui核心的業(yè)務(wù)需求解決了，不僅能幫助企業(yè)樹立對品牌戰(zhàn)略推進(jìn)的信心，也能為品牌戰(zhàn)略今后的深化打下基礎(chǔ)。
　　中小企業(yè)*沒必要運(yùn)行一套非常完整的品牌戰(zhàn)略，關(guān)鍵是能不能現(xiàn)實(shí)的解決中小企業(yè)當(dāng)前的市場問題，每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己特色的業(yè)務(wù)需求，品牌項(xiàng)目實(shí)施不一定適合在企業(yè)所有的領(lǐng)域展開，企業(yè)*可以在業(yè)務(wù)需求zui迫切的環(huán)節(jié)中，首先投資，幫助自己實(shí)現(xiàn)效益。
　　中小企業(yè)的品牌建設(shè)來說不可能在所有傳播上與大企業(yè)抗衡，也不應(yīng)重金投資每一個(gè)領(lǐng)域。正確的作法是利用可靠、低成本的技巧，諸如通過差異化的品牌定位做到迅速突破，白加黑感冒藥以“白天服白片，晚上服黑片”以時(shí)段作為品牌定位就是一個(gè)極為成功的品牌案例，上述的成功故事并非*，一周啤酒、農(nóng)夫山泉、可采草本面膜、好記性、真功夫中式快速連鎖、雅客V9糖果、柒牌“中華立領(lǐng)”男裝------國內(nèi)眾多的策劃公司這一方面已經(jīng)具有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)了。（本文限于篇幅，有關(guān)品牌建設(shè)的內(nèi)容專文闡述。）
　　中小企業(yè)找到問題的根源，行動(dòng)方向一旦明確后，關(guān)鍵是具體的實(shí)施。從無序到有序，無論是消費(fèi)品、服務(wù)業(yè)還是傳統(tǒng)制造業(yè)，無論是請職業(yè)人、請的策劃管理公司、或者進(jìn)行渠道的變革、產(chǎn)品的開發(fā)等等這一過程是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，對于中小企業(yè)來說那種一旦失敗會(huì)全局潰敗的策略是無法實(shí)施的策略。走內(nèi)涵式發(fā)展道路，不斷提升企業(yè)核心競爭力是中小企業(yè)發(fā)展的根本涵義、也是中小企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合的大時(shí)代中高速穩(wěn)健發(fā)展的*方法。